La mission de médiation fait encore s’étonner certains, quand d’autres ne savent toujours pas qu’elle existe depuis bientôt six ans. Cette tribune arrive donc à point pour dire à la fois ce que cette médiation n’est pas et ne saurait être, et pour restituer sa progressive configuration à mesure de sa mise en œuvre pratique et de la pluralité des interventions effectives.
La médiation ne peut se substituer à l'action des syndicats ou aux prérogatives de la Commission des personnels, tout comme elle ne saurait dépendre de la présidence et du secrétariat général. Les uns et les autres, dans les instances statutaires, ont seuls le pouvoir de négocier et de résoudre les conflits concernant la division sociale du travail. La médiation n’est pas une procédure supplémentaire, et elle ne peut donc apporter de réponse directe et immédiate à un litige. Toutefois, l’indépendance dont se prévaut la médiation suppose des informations réciproques, car si la médiatrice est un tiers, elle se doit d’être informée, et son périmètre n’est pas défini par avance. La médiation est un processus de compréhension des différends dans les collectifs de travail, visant par la négociation :
- à rétablir des relations défaites,
- à suggérer des changements possibles et souhaitables lorsque le conflit a un coût humain trop élevé pour au moins l’une des parties,
- à tenter de prévenir de nouveaux litiges sur la base de l’examen de la récurrence des mêmes causes produisant les mêmes effets,
- à instaurer un climat de confiance et de justice au sein de l’institution.
On sait par ailleurs que la médiation est devenue un métier, doté d’une formation et sanctionné par un diplôme, et si l’on connaît le Médiateur de la République, on sait moins que des médiateurs existent dans tous les rectorats et dans de nombreuses universités, comme en témoigne une réunion qui s’est tenue le 15 décembre 2009 à l’initiative des ministres de l’Éducation nationale, de la recherche et de l’enseignement supérieur. Exerçant cette fonction sans formation préalable d’une part, et en écoutant les témoignages de mes homologues lors de cette réunion d’autre part, force est de constater que je n’ai pas le profil d’un médiateur estampillé. Ce qui ne me dédouane nullement de préciser les façons de dire et de faire, et de les soumettre à l’appréciation de chacun.

Un bricolage pragmatique

En portant un regard réflexif sur les manières de procéder, on peut avancer que la médiation telle qu’elle a été mise en œuvre est guidée par une ferme conviction éthique et politique concernant la place du travail dans la construction de soi, et par une méthode qui croise et recroise expérience de sociologue et sens pratique de l’École.
Une conviction d’abord. Sans céder au débat concernant le caractère libérateur ou aliénant du travail, je tiens que le travail est l’une des expériences structurantes de la vie en société, qu’il demeure l’un des lieux majeurs de construction et d’accomplissement de soi, de relation à autrui, de coopération et de créativité institutionnelles. Cette conviction partagée est l’un des fondements de notre institution à la condition de faire valoir constamment un principe de justice, terme plus adéquat que celui d’équité dont usent et abusent les chartes censées donner le « bon » format des médiations. Or les expériences subjectives à l’égard du juste et de l’injuste ne sont pas distribuées de façon aléatoire, puisqu’elles sont fréquemment fonction de la position hiérarchique détenue dans la division du travail. De sorte qu’il faut prendre en compte les formulations du sentiment de l’injustice, comprendre la manière dont nos collègues plaident leur cause et présentent leur demande de justice. Réciproquement, il faut convoquer le point de vue de ce qui est présenté comme la partie adverse, et croiser les témoignages sans toutefois jamais neutraliser les rapports hiérarchiques.
Pour parvenir à démêler les fils d’un différend, il faut une méthode qui tient d’un bricolage fragile, évolutif, qui se reconfigure et se peaufine sur le tas. L’expérience du terrain en sociologie et une bonne connaissance de l’EHESS due à mon ancienneté dans l’institution et au fait que j’y ai exercé différentes fonctions ont été les principales ressources qui m’ont permis de faire face, comme on dit. La pratique d’entretiens non directifs m’a été d’un grand recours s’agissant notamment du travail d’écoute, qui suppose l’empathie, notion qui recouvre une attitude et une méthode. L’attitude d’ouverture et le refus de juger, liés à une qualité de l’écoute supposant que les paroles de l’autre ont une valeur, requièrent une neutralité bienveillante et non soupçonneuse. Cette écoute ne peut être flottante, passive, enregistreuse ; elle est au contraire destinée à engager son interlocuteur à faire lui-même retour sur le différend ou la requête qu’il vient présenter, sans jamais dériver vers un psychologisme de mauvais aloi. Ainsi, bien que précédée d’une réputation ou de rumeurs plus ou moins flatteuses, chaque personne doit avoir le droit à la même considération et au même traitement.
Dès lors, et c’est l’une des conditions essentielles du processus, la médiation demande temps et disponibilité. Répondre à une demande ne peut se traduire par un simple rendez-vous pour régler un problème : c’est le moment d’une mise en contexte du litige et de la narration d’une des versions du différend par une personne concernée au premier chef. Elle fait déjà elle-même un travail d’élucidation, avec ses propres mots et son langage, en restituant une trajectoire professionnelle, comme si elle voulait « faire le point » sur un parcours présenté rétrospectivement comme lisse et linéaire jusqu’au heurt incriminé. Ce retour sur un parcours professionnel et la mise en mots du différend ne peuvent advenir que dans un climat de confiance, ce qui suppose une relation non hiérarchique et l’assurance de la confidentialité de certaines paroles. Toutefois, et il faut en rester conscient, le statut d’enseignant-chercheur est pour nombre de nos collègues non enseignants un statut de dominant, signifié notamment par l’intensité des remerciements pour qui prend le temps de les écouter. À l’inverse, le fait de connaître celui ou celle qui vient exposer une requête reste une difficulté pour la médiatrice, à la fois pour se déprendre des réputations établies, prendre en compte les effets de l’appartenance à une même institution, et tenter de trouver une distance raisonnée et bienveillante. J’ai pu ainsi mesurer que la durée non limitée d’avance de l’entretien était l’une des garanties permettant de réduire ces effets.
Une conviction, quelque chose comme une méthode, certes, mais pour qui ? Quelles sont les raisons avancées par les personnes qui ont recours à la médiation ?

L’hétérogénéité des recours à la médiation

Pour rompre avec une logique du cas par cas et avec une vision qui fait de chaque cas un cas social ou psychologique, même si en situation d’entretien chaque personne est unique, il faut essayer de classer non pas des personnes mais des ensembles de raisons qui portent à recourir à la médiation. L’analyse des cent vingt-six entretiens que j’ai eus permet de distinguer plusieurs motifs qui fondent une demande de médiation et qui dessinent un périmètre de médiation à géométrie variable, et évolutif.
Au tout début de la création de cette mission, le malentendu sur ce qu’elle pouvait être a suscité des demandes de reclassement et d’avancement en termes de postes, de salaires, ou de nouvelles responsabilités. À un monde « d’en haut » (présidence, secrétariat général, syndicats, instances représentatives) perçu comme aveugle, fermé et sourd, « si t’es pas de leur monde, tu n’as aucune chance, t’existes pas », sont opposés les « laissés pour compte » qui n’ont jamais leur mot à dire, et n’espèrent plus en une amélioration de leur condition. L’exposé des motifs est guidé à la fois par le ressentiment et le discrédit de l’institution, mais également par une volonté de donner une visibilité à une trajectoire restée dans l’ombre et qui prend tout à coup du relief à mesure de sa retraduction au cours de l’entretien. Le désenchantement et le fatalisme caractérisent ces récits accompagnés fréquemment d’une grande émotivité, car « ça fait du bien de parler et de vider son sac ».
La majorité des entretiens porte, toutefois, sur des propositions concernant l’amélioration de l’organisation du travail au sein des centres ou de l’administration. On y décèle une intelligence en actes, des savoirs restés lettre morte concernant le fonctionnement des services ou des centres, véritable gisement inemployé de connaissances sur la manière dont les agents reconfigurent leurs postes pour les adapter aux exigences concrètes du travail collectif. Apparaissent également les désajustements entre d’une part les formations acquises, les attendus du poste réellement occupé, les demandes en formations plus adaptées, et les possibles réorganisations de la division du travail au nom d’une meilleure efficacité de l’ensemble et d’une plus grande déférence à l’égard de chacun. Si l’on considère les agents parlant de leur travail comme des informateurs privilégiés et compétents pour améliorer la vie des centres et des services, alors il y a là un potentiel de réflexion inexploité et qui ne demande qu’à être valorisé. Le goût et l’intelligence au travail caractérisent les paroles de ces collègues, qui, ayant incorporé la culture de l’institution, sont porteurs de propositions innovantes.
Une part non négligeable des motifs relatés tant par des enseignants que des non enseignants concerne une demande de réassurance en soi. À l’occasion d’un éventuel dépôt de candidature à une direction d’études, d’un dossier pour une promotion, ou avant d’entreprendre une formation, l’entretien permet de clarifier les chances de promotion, mais surtout de renforcer une confiance en soi perdue pour un temps. Les transcriptions de ces entretiens témoignent qu’on est dans ce cas dans le registre du dialogue, consistant à renforcer le bien fondé de la légitimité pour prétendre à une progression professionnelle. La médiation, dans ce cas, remplit une fonction d’examen des chances et des moyens pour parvenir à une promotion professionnelle. Elle redonne confiance à l’interlocuteur en ses capacités ou la modère lorsque la confiance recouvrée, une vision enchantée de son devenir se substitue au doute initial.
Enfin, les pleurs, la colère, l’impuissance et l’abattement colorent les mots pour dire les situations de harcèlement moral, de sorte que mes notes sont hachées, certaines phrases sont soulignées en rouge, succédant à des blancs, l’ensemble nécessitant une rédaction postérieure pour en garder mémoire. Il faut en effet parer au plus pressé : le réconfort sur le champ, et une mutation rapide. Les sept cas concernant les abus de pouvoir ou de harcèlement moral ont tous en commun une montée en intensité d’une angoisse qui se solde par une perte de compétences, des signes corporels (vomissement, maux de ventre, boule dans la gorge, perte du sommeil, dépression nerveuse) et une demande de mutation précipitée. Le processus est toujours le même : à une période de discrédit du travail pourtant accompli sans problème jusqu’au moment du litige, succèdent une cristallisation et une amplification de griefs sur une même personne devenue « bête noire », en sorte que la situation devient intenable. Outre qu’il faut être capable de soutenir pleurs et détestation de soi, engendrés par la situation de harcèlement, il faut en urgence organiser la mutation dans un autre service ou centre, en accord avec le secrétariat général. Si ces collègues attendent à terme de la médiation qu’on leur rende justice et dignité, c’est d’abord la souffrance en eux qu’il faut reconnaître, tout en intégrant une réalité dérangeante : la souffrance au travail existe aussi à l’École.

Les dangereuses liaisons entre autorité, hiérarchie et pouvoir

L’organisation du travail à l’EHESS est, comme dans tous les mondes du travail, hiérarchisée, et ces hiérarchies engendrent classiquement pratiques de commandement et relations de pouvoir. Toutefois, on est en droit d’attendre d’une École pour les sciences sociales qu’elle réfléchisse sur les effets non voulus et non attendus de la division du travail en son sein. Qu’elle réfléchisse aussi sur les glissements possibles entre autorité et pouvoir, sur les compétences et le périmètre d’un « supérieur » hiérarchique pour prévenir les abus de pouvoir. En effet, comment ne pas voir au fil de la médiation qu’il y a dissymétrie entre les deux parties construisant un différend. La majorité de ceux et celles qui ont recours à la médiation fait partie du personnel administratif et des Biatos. En revanche, les supérieurs hiérarchiques qui constituent l’autre facette du litige n’ont jamais recours spontanément ni même par « principe de précaution » à la médiation. Il faut les convoquer, leur téléphoner, et pour ma part, je ne suis jamais parvenue à organiser une discussion dans laquelle les parties adverses sont en présence, et notamment dans les situations de harcèlement moral où la seule vue de l’autre réactive la souffrance. Les responsables hiérarchiques sont peu enclins à un réexamen de leur comportement. Force est en effet de constater que seul-e-s les plaignant-e-s sont muté-e-s, et que le différend reste sans incidence pour les chefs de service ou les responsables de centres, hormis un rappel à l’ordre.
Mais au fond, qu’est-ce qu’un responsable hiérarchique ? Hormis dans les services administratifs, ces responsables sont des enseignants-chercheurs qui pour une durée précise sont élus, puis nommés à la direction d’un centre, de sorte que l’on devient responsable de personnels sans formation spéciale et sans filet, avec pour horizon de donner une dynamique à des équipes et de servir notre institution. Or, du jour au lendemain, ces collègues se retrouvent devoir apprécier et noter le travail d’une pluralité de personnels, et marquer de leur sceau une direction et une manière de travailler. Si, faut-il le souligner, la majeure partie des directions ne pose aucun problème, des problèmes surgissent fréquemment lors d’un changement de direction. L’un veut réformer des manières de travailler, quand un ou une autre entend s’affirmer et le faire savoir dès son arrivée, sans se soucier des habitudes qui font la culture au travail d’un centre, et des personnels qui souvent ont inventé entre eux les façons de coopérer. Dans les centres comme dans les services administratifs, certains responsables ont tendance à confondre autorité et pouvoir, responsabilité et monopole de la décision, de sorte qu’ils ne favorisent ni l’autonomie dans le travail, ni les délibérations et discussions collectives, par manque de confiance en leurs propres capacités et par manque de confiance à l’égard des personnels encadrés. D’où les dysfonctions, les possibles « boucs émissaires », le mal être au travail.

Quelques recommandations

Tout médiateur, je l’ai lu quelque part, se doit de terminer par des recommandations. Elles prendront plutôt ici la forme d’une volonté d’agir collectivement, à un moment où déménagements et projet Campus Condorcet requièrent plus que jamais un souci actif et collectif à l’égard de tous les personnels, et sur ce point il faut tracer des ambitions. À côté des missions dont l’EHESS s’est dotée, il en est une qui doit advenir : faire en sorte que la division sociale et sexuée du travail soit exemplaire et singulière, et cette division du travail doit être pensée en relation aux autres missions de l’institution. L’École doit devenir un lieu où il fait bon travailler pour tout le monde, ce qui suppose qu’un sens de l’activité collective au service de l’enseignement et de la recherche soit redonné à l’ensemble des personnes y travaillant et ce sens collectif se crée, se travaille, s’entretient, et nous devons faire preuve d’inventivité sur ce sujet. Si la gestion des personnels est étroitement associée aux missions de l’EHESS, on peut alors faire plusieurs propositions.
- Comme nous le faisons pour réfléchir à l’avenir et à la recomposition des disciplines dans le cadre de séminaires ou de réunions ad hoc, on pourrait de même consacrer une part de notre temps à analyser les relations de travail, loin de toute logique gestionnaire, sans chercher à appliquer des modèles de management, mais en ayant le souci d’ajuster constamment des modes de « gouvernance » aux changements structurels qui affectent centres et services administratifs.
- Dans le cadre du conseil scientifique, la présentation de chaque centre devrait comporter un volet concernant les personnels non enseignants et les manières d’animer un centre. L’évaluation ne porterait plus ainsi uniquement sur les résultats et les projets scientifiques, mais également sur la capacité à faire équipe, sur les compétences à promouvoir tous les personnels, sur les principes de justice mis en avant par les personnels, et les procédures mises en place pour respecter ces principes.
- Lors des réunions des directeurs de l’ensemble des centres, il serait utile de rappeler un certain nombre de principes éthiques communs, même s’il faut préserver la diversité des manières de faire qui font le charme de nos centres. Informer les directeurs de centres sur les pratiques d’organisation du travail et de « commandement », sur la nécessité de savoir déléguer et d’associer les personnels aux décisions les concernant, sur la capacité des agents à « fabriquer » leur poste de travail, semblent tout simplement frappés au coin du bon sens.
- En relation avec le comité d’éthique, réfléchir ensemble sur les définitions et les usages de la propriété intellectuelle, à un moment où les contrats se multipliant, se multiplient aussi les demandes de clarification concernant la part collective et personnelle de la recherche sur contrat et le droit à la publication individuelle.
- La division sociale et sexuée du travail pourrait faire l’objet d’une enquête, à l’image de celles qui ont été réalisées sur l’accès des femmes aux différents échelons, ou sur les modalités concernant les élections à l’EHESS.

Construire un monde commun

La liste ne saurait être close puisqu’elle suppose d’être enrichie par vos suggestions, mais pour conclure, on peut formuler quelques unes des leçons tirées de ces constats concernant les apports et les insuffisances de la médiation. La médiation telle qu’elle a été exercée a certes permis l’expression et la décompression du mal être ou mal vivre au travail, mais elle ne permet pas de répondre aux demandes de reconnaissance des compétences et du travail. Or tout le répertoire des plaintes conduit diversement à une forte demande de reconnaissance et de consécration par le travail. Serait-ce trop demander, par exemple, aux supérieurs hiérarchiques de dire un mot de temps en temps pour souligner « la belle ouvrage » ? En outre, on a conscience d’avoir traité les différents problèmes au cas par cas dans une logique de l’urgence, sans être capable de réinsérer ces problèmes dans un ensemble structuré de données contextuelles. Autrement dit, la médiation a des résultats plutôt positifs en situation d’urgence, mais elle n’a que peu d’effets sur les situations ordinaires. Or c’est l’absence de traitement des situations ordinaires qui engendre les situations d’urgence, et les situations ordinaires sont plus nombreuses, plus bloquées, et moins connues que les situations d’urgence.
En outre, le travail de médiation ne peut se contenter d’enregistrer ou de résoudre des cas : sa principale mission est de travailler à identifier les causes qui ont permis l’émergence de ces litiges, afin de ne pas en reproduire la logique, et ce travail d’élucidation dépasse, et de loin, les possibilités de cette mission. En outre, l’invisibilité ou la faible intégration de la médiation dans la culture institutionnelle interne, que cette contribution à La Lettre de l’École tente partiellement de pallier, conduit en plus d’un cas à ce que la médiatrice soit informée par l’une des parties après qu’un litige est déjà sanctionné.
Le meilleur moyen de prévenir ces différends est d’agir en amont, on l’a montré, en améliorant la circulation et la transparence des informations concernant les manières de travailler ensemble, et en construisant un monde commun où l’on puisse à la fois dire ses accords, désaccords et tensions, sans volontarisme pesant. Ce monde commun ne peut exister sans prendre au sérieux ce déficit en considération, sans imaginer des formes de sociabilités et de convivialités, dans lesquelles et par lesquelles l’EHESS s’éprouve comme institution. Comment développer et disséminer sur les lieux de travail, selon des modes à inventer, des espaces d’échanges pour se retrouver mieux à même de relever les enjeux communs. Autrement dit comment « faire École », car elle n’est jamais faite une fois pour toute, puisqu’elle se construit comme toute institution par les actions réciproques de ses membres, de tous ses membres.